Die Corona-Krise hat die digitale Transformation in vielen Branchen und Unternehmen beschleunigt und jene, die bei diesem Prozess bereits weit fortgeschritten waren, konnten vielfach davon profitieren. Andere hingegen mussten improvisieren oder haben Kundinnen und Kunden verloren.<\/p>\n\n\n\n\n
W\u00e4hrend die meisten Unternehmen den Krisenmodus zum Gl\u00fcck wieder verlassen haben, bleiben zwei Fragen: Wie gut sind die Mitarbeitenden auf die n\u00e4chste Stufe der digitalen Transformation vorbereitet? Wo bestehen L\u00fccken? Denn, auch das hat die Krise deutlich gemacht, der Wettbewerb um Fachkr\u00e4fte spitzt sich weiter zu. Umso wichtiger ist es, die bestehende Crew fit f\u00fcr diesen Wandel zu halten.<\/p>\n\n\n\n\n
Ein Team der Fachhochschule Graub\u00fcnden hat zusammen mit B\u00fcndner Unternehmen untersucht, wie sich die digitale Transformation konkret auf Berufe im Dienstleistungsbereich auswirkt. Als Ergebnis liegt eine Methodik vor, mit der Unternehmen f\u00fcr individuelle Berufe bestimmen k\u00f6nnen, wie weit ihre Mitarbeitenden die notwendigen Kompetenzen zur Gestaltung dieses fundamentalen Wandels in ihrem Beruf mitbringen und wo noch Entwicklungsbedarf besteht. Zudem wird erhoben, wie motiviert eine Person ist, um diese Ver\u00e4nderungen anzupacken.<\/p>\n\n\n\n\n
Aber wie und wie stark sind Dienstleister \u00fcberhaupt von der digitalen Transformation betroffen? Dabei m\u00fcssen wir zwischen pers\u00f6nlich vor Ort zu erbringenden Leistungen und Remote-Leistungen unterscheiden. In der Pflege oder im Bausektor werden die Leistungen meist pers\u00f6nlich und vor Ort erbracht. Daran \u00e4ndert auch die Digitalisierung kaum etwas. Sie hat aber einen Einfluss darauf, wie diese T\u00e4tigkeiten zuk\u00fcnftig erledigt werden. Hier ver\u00e4ndern sie parallellaufende Informationsprozesse (Planung, Dokumentation, Abrechnung), welche von Mitarbeitenden oftmals aber eher als Fluch denn als Segen wahrgenommen werden. Vor lauter Dateneingabe verbleibt immer weniger Zeit f\u00fcr die eigentliche Aufgabe. Das muss nicht so sein, denn optimierte digitale Informationsprozesse erm\u00f6glichen Effizienzgewinne, verlangen aber auch neue Kompetenzen bei der Nutzung dieser Systeme.<\/p>\n\n\n\n\n
Ist hingegen die Informationsverarbeitung die Kernleistung (etwa bei Versicherungsdienstleistungen), dann kann diese ortsunabh\u00e4ngig erbracht werden. Vielfach erm\u00f6glicht die digitale Transformation eine zunehmende Automatisierung solcher T\u00e4tigkeiten. Mitarbeitende sind dann gefordert, sich weiterzuentwickeln, etwa zu Expertinnen und Experten mit fachlichem Fokus oder im Bereich der Datenanalyse und der Weiterentwicklung solcher Systeme.<\/p>\n\n\n\n\n
In beiden F\u00e4llen ist ein Aspekt zentral: die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Diese ist gross, wenn die digitalen Instrumente die Arbeit erleichtern oder die Qualit\u00e4t der Arbeit erh\u00f6hen. Dazu tragen zwei Aspekte bei: Einerseits muss die Dateninfrastruktur den Bed\u00fcrfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden, so dass komplizierte und monotone Datenarbeit vermieden wird. Andererseits sind die Mitarbeitenden als Team in den (Ver\u00e4nderungs-)Prozess einzubinden.<\/p>\n\n\n\n\n
Diesem Aspekt kommt in der von der FH Graub\u00fcnden entwickelten Methode deshalb eine zentrale Rolle zu. Sie generiert eine Einsch\u00e4tzung f\u00fcr ein ganzes Team und erlaubt, Entwicklungsl\u00fccken innerhalb davon etwa durch gegenseitige Unterst\u00fctzung zu schliessen. Denn die Reise der Digitalisierung betrifft (fast) alle \u2013 und erfolgreich meistern wir diese am besten gemeinsam.<\/p>\n\n\n\n