10 Milliarden Franken eingefroren, eine Grossbank am Ende, und der Grund war kein Handelsskandal – sondern ein Lieferketten-Finanzprodukt, das niemand richtig verstanden hatte.
Im September 2021 titelte Bloomberg: "Forget Finance. Supply-Chain Management Is the Pandemic Era's Must-Have MBA Degree." Der Artikel beschrieb, wie amerikanische Business Schools plötzlich mehr Studierende in Supply-Chain-Programme aufnahmen als in klassische Finance-Tracks. Jarrod Goentzel vom MIT Center for Transportation & Logistics brachte es auf den Punkt: "Das 20. Jahrhundert gehörte der Finanzwelt. Das 21. Jahrhundert sollte den Supply Chains gehören." (Bloomberg, 2021)
Das liest sich erstmal provokativ, aber was, wenn es stimmt?
Wer heute über eine Karriere im Finanzbereich nachdenkt – bei einer Bank, einer Versicherung, in der Vermögensverwaltung –, denkt an Bilanzen, Portfolios, Kreditanalysen, vielleicht an Algorithmen und Finanzmodelle. Was kaum jemand auf dem Radar hat: Banken sind auf drei Ebenen tief in Lieferketten verwoben. Und wer das nicht versteht, wird im Banking der Zukunft ein Problem haben.
Die Geschichte, die das am deutlichsten zeigt, beginnt in Bundaberg, einer Kleinstadt in Queensland, Australien. Dort wuchs ein Mann auf einer Zuckerrohrfarm auf, der später eine der grössten Bankenkrisen der Schweiz auslösen sollte.
Supply Chain Finance: Wie ein Lieferketten-Finanzprodukt die Credit Suisse zu Fall brachte
Lex Greensill wuchs auf einer Zuckerrohrfarm in Australien auf und erlebte früh, was es bedeutet, wenn Lieferanten monatelang auf ihr Geld warten. Diese Erfahrung führte ihn über Morgan Stanley und Citigroup zur Gründung von Greensill Capital im Jahr 2011.
Das Geschäftsmodell war im Kern simpel und sehr alt: Supply Chain Finance, auf Deutsch Lieferkettenfinanzierung. Das Prinzip: Ein Lieferant hat Ware geliefert und eine Rechnung gestellt, muss aber 60 oder 90 Tage auf die Bezahlung warten. Das ist in vielen Branchen normal – aber für den Lieferanten ein Liquiditätsproblem. Greensill sprang in diese Lücke. Er bezahlte den Lieferanten sofort (abzüglich einer kleinen Gebühr) und übernahm die Forderung gegenüber dem Abnehmer. Wenn der Abnehmer die Rechnung schliesslich beglich, kassierte Greensill den vollen Betrag. Die Differenz war sein Gewinn.
Das Prinzip existiert seit Jahrhunderten – schon im mittelalterlichen Handel finanzierten Bankhäuser den Warentransit zwischen Venedig und Brügge über sogenannte Wechselbriefe, eine frühe Form des Akkreditivs. Supply Chain Finance ist ein legitimes, wichtiges und weit verbreitetes Finanzinstrument. Der globale Markt für SCF wird auf über 1,3 Billionen Dollar geschätzt. Es ist keine exotische Nische – es ist das Rückgrat des internationalen Handels.
Was Greensill anders machte: Er bündelte Tausende solcher Forderungen, verbriefte sie – verwandelte sie also in handelbare Wertpapiere – und reichte sie unter anderem an die Credit Suisse weiter. Die CS legte diese Papiere in vier eigens dafür geschaffene Fonds und verkaufte Anteile an ihre vermögendsten Kunden als sichere, liquide Alternative zu Anleihen in einer Zeit negativer Zinsen: die Credit Suisse Supply Chain Finance Funds. Bis Ende 2020 steckten über 10 Milliarden Dollar in diesen Fonds. Intern stieg das Produkt in die Top 3 aller CS-Fonds auf – ein kometenhafter Aufstieg (The Market, 2021).
Das Problem war nicht die Idee. Supply Chain Finance ist ein legitimes und wichtiges Finanzinstrument. Das Problem war, dass die Forderungen, die in den Fonds lagen, zunehmend nicht mehr das waren, was sie zu sein schienen.
Statt auf realen Rechnungen für tatsächlich gelieferte Waren basierten immer mehr Forderungen auf sogenannten "Future Receivables" – also auf Rechnungen für Lieferungen, die noch gar nicht stattgefunden hatten. Und ein beunruhigend grosser Teil konzentrierte sich auf einen einzigen Geschäftspartner: den britisch-indischen Stahlunternehmer Sanjeev Gupta und seine GFG Alliance. Im Klartext: Die CS hatte ihren reichsten Kunden Milliarden in Fonds angelegt, die teilweise auf Luftbuchungen basierten (Blick, 2025; The Market, 2021).
Interne Revisoren warnten. Whistleblower meldeten Bedenken. Bereits 2018, ein Jahr nach dem Launch, gab es Warnsignale. Aber das Management ignorierte sie – die Fonds brachten Geld ein, die Kundenberater kassierten Prämien, und niemand wollte den Erfolg bremsen. Selbst als die Due-Diligence-Prüfung von Greensill gravierende Lücken offenbarte, wurde das Geschäft fortgesetzt (Blick, 2025; Nau.ch, 2025).
Im März 2021 kollabierte Greensill Capital. Die CS musste die vier Fonds einfrieren – 10 Milliarden Franken, über die mehr als tausend der reichsten Kunden nicht mehr verfügen konnten. Das Vertrauen war zerstört. Wenige Wochen später kam der Archegos-Skandal hinzu, der weitere 5 Milliarden Dollar kostete. Zwei Jahre später übernahm die UBS die Credit Suisse. Die zweitgrösste Schweizer Bank existierte nicht mehr.
Der FINMA-Bericht zum Greensill-Debakel ist vernichtend: Fonds wurden schlampig aufgesetzt, strukturelle Risiken nicht erkannt, der Versicherungsschutz war mangelhaft, Kundenberater erhielten Prämien für den Verkauf ohne angemessene Risikoaufklärung. Die Parlamentarische Untersuchungskommission (PUK) identifizierte Greensill als einen der zentralen Faktoren für den Niedergang der Bank (Nau.ch, 2025; Blick, 2025).
Die Lektion für die Finanzbranche ist unbequem, aber klar: Die CS hat ein Finanzprodukt verkauft, das auf Lieferketten basierte – ohne die zugrunde liegenden Lieferketten zu verstehen. Niemand hat systematisch geprüft, ob die Forderungen auf realen Warenflüssen basierten. Die Bank hat die Finanzmathematik beherrscht. Aber sie hat die Supply Chain nicht gelesen.
Warum Firmenkundenberater:innen Lieferketten lesen müssen
Der Fall Greensill ist ein Extremfall. Aber er illustriert ein Problem, das im Alltag jeder Firmenkundenbank steckt: Banken vergeben Kredite an Unternehmen, ohne deren Lieferketten wirklich zu verstehen.
Wenn eine Bank einem Industrieunternehmen einen Kredit über 50 Millionen gewährt, analysiert sie die Bilanz, den Cashflow, die Eigenkapitalquote, die Marktposition. Das ist notwendig, aber es reicht nicht. Was seltener systematisch analysiert wird: Woher bezieht das Unternehmen seine Schlüsselkomponenten? Aus wie vielen Ländern? Von wie vielen Lieferanten? Gibt es Single-Source-Abhängigkeiten – also Bauteile, die nur von einem einzigen Zulieferer kommen?
Ein konkretes Beispiel: Ein Maschinenbauer im Rheintal, der 80 Prozent seiner Elektronikkomponenten von einem einzigen taiwanesischen Hersteller bezieht, ist ein fundamental anderes Kreditrisiko als einer, der vier Lieferanten auf drei Kontinenten hat. Aber wenn beide Firmen ähnliche Umsätze, Margen und Eigenkapitalquoten haben, sehen sie in der klassischen Kreditanalyse identisch aus. Das Lieferkettenrisiko ist ein blinder Fleck – einer, der bei einer Eskalation im Taiwan-Konflikt über Nacht zum Kreditausfall werden könnte.
Oder ein anderes Beispiel: Ein Pharmaunternehmen in Basel bezieht Wirkstoffe aus Indien und Verpackungsmaterial aus China. Die Bilanz sieht stabil aus, die Margen sind hoch. Aber wenn die indische Regierung einen Exportstopp für bestimmte Wirkstoffe verhängt – wie es während der Covid-Pandemie tatsächlich geschah –, bricht die Lieferkette zusammen, der Umsatz sinkt, und der Kredit wird plötzlich riskant. Eine Bank, die diese Abhängigkeit nicht kennt, wird überrascht. Eine Bank, die sie kennt, kann vorher reagieren – durch angepasste Konditionen, Risikoaufschläge oder die gezielte Beratung ihres Kunden zur Diversifikation.
Die Krisen der letzten Jahre haben diese blinden Flecken schmerzhaft sichtbar gemacht. Die Halbleiterknappheit ab 2021 legte Automobilwerke still, die auf dem Papier kerngesund waren. Die Blockade der Strasse von Hormus im Frühjahr 2026 traf Unternehmen, deren Materialkosten plötzlich stiegen, weil ihre Vorprodukte auf Erdölderivaten basierten. In beiden Fällen stand das Risiko nicht in der Bilanz – es steckte in der Lieferkette.
Banken, die das frühzeitig erkennen, können ihr Kreditportfolio anpassen, gezieltere Konditionen anbieten und ihre Kunden besser beraten. Banken, die nur auf Finanzkennzahlen schauen, werden von der nächsten Krise überrascht. Im schlimmsten Fall verlieren sie nicht nur Geld, sondern auch Kunden – weil ein Wettbewerber schneller verstanden hat, wo das eigentliche Risiko liegt.
Trade Finance – die Finanzierung internationaler Handelsgeschäfte – ist eines der ältesten und traditionsreichsten Bankgeschäfte überhaupt. Akkreditive, Dokumenteninkassi, Exportfinanzierungen, Garantien: All das existiert, weil Handel über Grenzen hinweg Vertrauen erfordert, und Banken dieses Vertrauen als Dienstleistung anbieten. Ein Akkreditiv funktioniert so: Die Bank des Käufers garantiert dem Verkäufer die Zahlung, sobald bestimmte Dokumente – Frachtpapiere, Zollunterlagen, Qualitätszertifikate – vorgelegt werden. Die Bank prüft die Dokumente, nicht die Ware selbst. Aber um diese Dokumente richtig zu bewerten, muss sie verstehen, was transportiert wird, von wo nach wo, über welche Route und mit welchen Risiken. Das ist Supply Chain Management in seiner reinsten Form – aus der Perspektive des Finanziers.
Zunehmend kommt ein weiterer Aspekt hinzu: ESG (Environmental, Social, and Governance) und Nachhaltigkeit. Banken stehen unter wachsendem Druck, die Lieferketten ihrer Kreditnehmer auf ökologische und soziale Risiken zu prüfen. Wenn ein Textilunternehmen Baumwolle aus Regionen bezieht, in denen Zwangsarbeit dokumentiert ist, und die finanzierende Bank das nicht erkennt, wird es zum Reputationsrisiko. Und seit dem europäischen Lieferkettengesetz und den ESG-Berichtspflichten wird es auch zum regulatorischen Problem. Eine Firmenkundenberaterin, die ihren Kunden nicht nach dessen Lieferkette fragt, verpasst nicht nur ein Risiko – sie verpasst auch die Chance, sich als kompetente Partnerin zu positionieren, die über Zahlen hinausdenkt.
Banken als Unternehmen mit eigener Lieferkette – und mit besonderen Risiken
Jetzt wird es noch eine Stufe konkreter. Denn Banken sind nicht nur Finanzierer von Lieferketten und Kreditgeber an Unternehmen mit Lieferketten. Sie haben selbst eine – und diese wird immer komplexer.
Eine Bank produziert keine physischen Güter. Aber sie bezieht eine enorme Menge an Dienstleistungen und digitaler Infrastruktur von externen Anbietern: Cloud-Dienste (AWS, Microsoft Azure, Google Cloud), Kernbankensysteme (Temenos, Avaloq, Finnova), Marktdaten (Bloomberg, Refinitiv), Zahlungsverkehrsinfrastruktur, ausgelagerte Geschäftsprozesse, Softwarelizenzen, Beratungsleistungen. Diese Zulieferer bilden die Supply Chain einer Bank. Und wenn ein zentraler Anbieter ausfällt oder kompromittiert wird steht der Betrieb still.
Man stelle sich vor: Das Kernbankensystem, über das eine Regionalbank ihre Kontoführung, Kreditvergabe und den Zahlungsverkehr abwickelt, fällt für 48 Stunden aus. Kein E-Banking, keine Überweisungen, kein Zugriff auf Kundendaten. Oder der Cloud-Provider, bei dem die Bank ihre Risikodaten speichert, wird Opfer eines Cyberangriffs, und die Daten sind verschlüsselt. Das sind keine fiktiven Szenarien – es sind Risiken, die regulatorische Aufseher in Europa und der Schweiz identifiziert und zum Gegenstand neuer Vorschriften gemacht haben.
Das ist kein theoretisches Szenario. Im Dezember 2020 wurde der SolarWinds-Hack öffentlich – einer der raffiniertesten Cyberangriffe der jüngeren Geschichte. Angreifer hatten Schadcode in ein weit verbreitetes IT-Managementtool eingeschleust, das von Tausenden von Organisationen genutzt wurde, darunter US-Regierungsbehörden, Fortune-500-Unternehmen und Finanzinstitute. Der Angriff kam nicht durch die Haustür der betroffenen Unternehmen. Er kam durch einen vertrauenswürdigen Lieferanten – durch die Softwarelieferkette.
Genau so funktionieren Supply Chain Attacks: Sie nutzen das Vertrauen zwischen Unternehmen und ihren Zulieferern aus, statt das Ziel direkt anzugreifen. Für Banken, die auf Dutzende von IT-Dienstleistern angewiesen sind, ist das eine existenzielle Bedrohung. Die Frage ist nicht, ob ein solcher Angriff eine Schweizer Bank treffen könnte – sondern wann.
Die Regulierer haben reagiert. In der EU ist seit Januar 2025 der Digital Operational Resilience Act (DORA) in Kraft – eine Verordnung, die Finanzinstitute verpflichtet, ihre IT-Risiken systematisch zu managen, Sicherheitsvorfälle innerhalb von Stunden zu melden, ihre Systeme regelmässig durch unabhängige Dritte testen zu lassen und vor allem: ihre IT-Zulieferer zu überwachen und kritische Abhängigkeiten zu identifizieren (EIOPA, 2025). DORA gilt für über 22'000 Finanzinstitute und IT-Dienstleister in der EU. Seit November 2025 haben die europäischen Aufsichtsbehörden erstmals eine Liste kritischer IT-Drittanbieter veröffentlicht, die einer direkten Aufsicht unterstellt werden.
Die Schweiz ist nicht direkt DORA-pflichtig, aber die Auswirkungen sind trotzdem erheblich. Schweizer Banken, die IT-Dienste an EU-Tochtergesellschaften liefern oder EU-Kunden bedienen, müssen DORA einhalten. Und die FINMA verfolgt mit dem Rundschreiben 2023/1 zu operationellen Risiken und Resilienz, das seit Januar 2024 in Kraft ist, ähnliche Ziele – wenn auch mit einem prinzipienbasierten statt regelbasierten Ansatz. Die FINMA fordert explizit, dass Banken ihre Outsourcing-Risiken managen und kritische Funktionen nicht ohne Exit-Strategie an Dritte auslagern (EY Schweiz, 2025; PwC Schweiz, 2024; ZRS, 2024).
Was bedeutet das alles ganz praktisch? Banken brauchen Leute, die IT-Lieferketten bewerten können. Die verstehen, was es bedeutet, wenn der Cloud-Provider seine Rechenzentren in einer bestimmten Jurisdiktion betreibt. Die Verträge mit IT-Zulieferern so gestalten, dass Audit-Rechte, Datenlokalisierung und Ausstiegsszenarien verankert sind. Die Subunternehmer-Ketten durchleuchten können – denn DORA fragt nicht nur "Wer ist dein Lieferant?", sondern auch "Wer liefert an deinen Lieferanten?" Das ist nichts anderes als Third-Party Risk Management. Und das ist nichts anderes als Supply Chain Management – angewandt auf den Finanzsektor.
Supply Chain Management als Karrierevorteil im Banking
Ziehen wir den Bogen zurück zur Ausgangsfrage: Du interessierst dich für den Finanzbereich. Du überlegst, Betriebsökonomie zu studieren. Und du fragst dich, wie du dich am besten positionieren kannst – mit einem reinen Finance-Profil oder mit einer Kombination, die dich von der Masse abhebt.
Die ehrliche Antwort: Finance-Wissen bleibt wichtig. Bilanzen lesen, Risiken modellieren, Finanzmärkte verstehen – das braucht es weiterhin. Aber es reicht nicht mehr. Und hier liegt die Chance.
Die meisten Finance-Absolvent:innen bewerben sich auf die gleichen Stellen: Finanzanalyse, Portfoliomanagement, Corporate Finance, Kundenberatung. Die Konkurrenz ist gross, die Profile oft ähnlich. Wer sich zusätzlich mit Supply Chain Management positioniert, öffnet sich Bereiche im Finanzsektor, in denen die Nachfrage nach Fachleuten das Angebot übersteigt – und in denen eine Kombination aus Finance- und SCM-Wissen ein echtes Alleinstellungsmerkmal darstellt.
Konkret: Im Trade Finance suchen Banken Leute, die internationale Handelsströme verstehen und Finanzierungsinstrumente auf reale Warenflüsse abstimmen können. Im Kreditrisikomanagement werden zunehmend Supply-Chain-Analysen in die Kreditprüfung integriert – ein Feld, das vor fünf Jahren kaum existierte. In der Compliance und im Vendor Management brauchen Banken Fachleute, die DORA und FINMA-Anforderungen auf IT-Lieferketten anwenden können. Und in der Beratung – von McKinsey bis zu spezialisierten Boutiquen – wächst die Nachfrage nach Berater:innen, die sowohl die Finanzbranche als auch Lieferketten verstehen.
Die drei Ebenen, die dieser Artikel beschrieben hat, zeigen warum. Die Greensill-Katastrophe hat gezeigt, was passiert, wenn eine Bank ein Finanzprodukt aufbaut, das auf Lieferketten basiert, aber niemanden hat, der diese Lieferketten versteht. Das Firmenkundengeschäft zeigt, dass Kreditentscheide ohne Supply-Chain-Analyse blinde Flecken haben, die in einer Welt geopolitischer Krisen teuer werden können. Und DORA und die FINMA-Anforderungen zeigen, dass Banken ihre eigenen IT-Lieferketten mit derselben Ernsthaftigkeit managen müssen, wie es ein globaler Industriekonzern mit seinen Zulieferern tut.
An der Fachhochschule Graubünden verbindet die Studienrichtung Digital Supply Chain Management im BSc Betriebsökonomie genau das: ein solides BWL-Fundament, das auch in der Finanzwelt funktioniert, mit einem tiefen Verständnis für globale Wertschöpfungsketten und die digitalen Werkzeuge, um sie zu steuern. Wer diesen Weg geht, öffnet sich nicht nur Türen in der Industrie, sondern auch im Finanzsektor – an einem Ort, wo SCM-Kompetenz gerade erst anfängt, als das erkannt zu werden, was sie ist: unverzichtbar.
Jarrod Goentzel vom MIT hatte recht. Das 21. Jahrhundert gehört den Supply Chains. Und zwar auch dort, wo man es am wenigsten erwartet – im Herzen der Finanzwelt.
Quellen:
Blick. (2025, 5. Januar). Neue Details zum Greensill-Debakel der CS. https://www.blick.ch/wirtschaft/fonds-schlampig-aufgesetzt-neue-details-zum-greensill-debakel-der-cs-id20464533.html
Blick. (2025, 15. Juni). Geheime Finma-Dokumente im Greensill-Skandal. https://www.blick.ch/sonntagsblick/geheimer-finma-bericht-enthuellt-das-ganze-versagen-der-cs-chefs-id20961332.html
Bloomberg. (2021, 3. September). Forget Finance. Supply-Chain Management Is the Pandemic Era's Must-Have MBA Degree. https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-09-03/business-school-mba-students-forgo-finance-for-supply-chain-management-degree
EIOPA. (2025). Digital Operational Resilience Act (DORA). https://www.eiopa.europa.eu/digital-operational-resilience-act-dora_en
EY Schweiz. (2025). DORA: A new era of Digital Operational Resilience. https://www.ey.com/en_ch/insights/cybersecurity/dora-a-new-era-of-digital-operational-resilience
MIT Center for Transportation & Logistics. (2021, 8. September). Forget Finance. Supply-Chain Management Is the Pandemic Era's Must-Have MBA Degree. https://ctl.mit.edu/news/forget-finance-supply-chain-management-pandemic-eras-must-have-mba-degree
Nau.ch. (2025, 30. Juni). Wie Greensill die Credit Suisse erschütterte. https://www.nau.ch/news/wirtschaft/wie-greensill-die-credit-suisse-erschutterte-67012041
PwC Schweiz. (2024, Mai). DORA and its impact on Swiss financial entities and ICT service providers. https://www.pwc.ch/en/insights/fs/dora-impact.html
The Market. (2021, 14. März). Credit Suisse im Sumpf des Greensill-Skandals. https://themarket.ch/the-big-picture/credit-suisse-im-sturm-des-greensill-skandals-ld.3828
Zurich Resilience Solutions [ZRS]. (2024, 2. Dezember). Boosting Cyber Resilience: DORA and FINMA Implications for Swiss Financial Institutions. https://www.zurichresilience.com/knowledge-and-insights-hub/articles/2024/12/boosting-digital-resilience-dora-and-finma-implications-for-swiss-financial-institutions