The real competition is between supply chains, not companies
Martin Christopher, Professor Emeritus, Cranfield School of Management
Netzwerkwettbewerb bezeichnet den Gedanken, dass der Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen stattfindet, sondern dass ganze Supply Chain Netzwerke oder Ökosysteme miteinander im Wettbewerb stehen. Nicht mehr einzelne Unternehmen arbeiten daran, ihre Marktanteile zu steigern, Kundschaft zu gewinnen und Gewinn zu machen, sondern die in einer Supply Chain miteinander verbunden Unternehmen kooperieren, um sich gemeinsam gegenüber anderen Supply Chains zu differenzieren.
Schon 2001 wurde eine Studie von Rice & Hoppe publiziert, in der 30 Supply Chain Management ExpertInnen befragt wurden, wie Wettbewerbsmechanismen in Zukunft aussehen werden. Die Ergebnisse waren bereits dazumal sehr klar, 70% waren davon überzeugt, dass in Zukunft der Wettbewerb zwischen Supply Chains ("Supply Chain versus Supply Chain") stattfinden wird. VertreterInnen aus der Industrie waren zu 75% davon überzeugt, UnternehmensberaterInnen zu 72% und Forschende zu 60%.
Was aber genau unter dem Konzept Supply Chain vs. Supply Chain zu verstehen ist kann variieren. In der oben erwähnten Studie haben sich vier Arten als mögliche Varianten herauskristallisiert:
- Klar voneinander abgegrenzte Supply Chains stehen formal miteinander im Wettbewerb (36%)
- Ein "Channel Master", das mächtigste Unternehmen in einem Wertschöpfungsnetzwerk bestimmt den Wettbewerb (23%)
- Einzelne Unternehmen stehen im Wettbewerb unter Nutzung ihrer jeweiligen Supply Network Designs (14%)
- Informelle Gruppen von Wertschöpfungsnetzwerken stehen miteinander im Wettbewerb (5%)
- Einzelne Unternehmen stehen miteinander im Wettbewerb, wobei die Kosten ihrer Wertschöpfungsnetzwerke und deren Fähigkeiten, Services zu erbringen determinierende Faktoren des Wettbewerbs sind (23%)
Die erste der Varianten kommt dem Verständnis eines Supply Ecosystems am nächsten, da in dieser Konfiguration kein einzelnes Unternehmen im Netzwerk die restlichen Teilnehmenden im Netzwerk dominieren muss, während bei der Channel Master Variante und auch bei der letztgenannten Variante weiterhin ein Unternehmen als zentraler Akteur verstanden wird.
Um als Unternehmen das eigene Wertschöpfungsnetzwerk als Faktor der Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen, können die folgenden Elemente umgesetzt werden:
- Kollaboration: Unternehmen können ihre Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in ihrem Netzwerk intensivieren um Ressourcen, Informationen, Wissen und Fähigkeiten zu teilen und gemeinsam an der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zu arbeiten.
- Partnerschaften: Kollaborationen können weiter intensiviert werden, um mit ausgewählten Netzwerkteilnehmenden Partnerschaften zu entwickeln. Diese können beispielsweise dazu genutzt werden, um den Zugang zu neuen Märkten, Ressourcen und Technologien zu ermöglichen.
- Fokus auf Endkundschaft (KonsumentInnen) erhöhen: Die Quelle von Umsatz und Gewinn in einer Supply Chain ist die Endkundschaft. So mögen wohl die direkten Kunden eines Waschmittelherstellers Grosshändler und Einzelhändler sein, aber deren Nachfrage wird durch die Nachfrage der KonsumentInnen gesteuert, die sich für oder gegen ein bestimmtes Waschmittel entscheiden. Entsprechend ist eine verstärkte Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkundschaft zentral um den den Ansatz des Netzwerkwettbewerbs erfolgreich zu implementieren.
- Netzwerkgestaltung: Durch gezielten Ausbau des bestehenden Netzwerks können Unternehmen Ihr Netzwerk stärker auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Endkundschaft ausrichten und passende Lieferanten, Dienstleistungspartner sowie Distributoren in ihr Netzwerk aufnehmen.