Im Rahmen des Master-Studiengangs Information Science an der HTW Chur müssen Studierende im zweiten Semester unter anderem im Modul "Organisationsentwicklung" als Teil des Leistungsnachweises ein Essay verfassen. Die Aufgabe bestand darin, die vorgegebene These kritisch (im Sinne der Dialektik) zu diskutieren und dazu einen dreiseitigen Essay (max. 10‘000 Zeichen inkl. Leerzeichen) anzufertigen. Wir stellen ausgewählte Essays aus dem vergangenen Frühlingssemester 2011 in den nächsten Tagen hier im Blog vor.
Zum Scheitern von Organisationsentwicklung
Nein, das will ich nicht! Diese Aussage hören wir öfters von Kindern, sei es, wenn es Bettgehzeit ist oder wenn es doch an der Zeit wäre, die Bilderbücher wegzuräumen, die seit Monaten nicht mehr interessant waren. Dieses Wegräumen bedeutet für das Kind einen grossen Wandel, eine grosse Veränderung. Wir wissen, dass die meisten Kinder ihre Methoden haben, solche Veränderungen effektiv zu verhindern oder zumindest herauszuzögern. Gleich zu Beginn werden die Standpunkte klar geäussert: Das Kind will keine Veränderung, wir aber möchten einen Schritt weitergehen in der Entwicklung. Ganz offensichtlich kann der ganze Prozess am Widerstand eines Beteiligten scheitern, im diesem Fall an einem willensstarken Kind mit lauter Stimme.
Was dies mit Organisationsentwicklung zu tun hat? Nun, was wir hier mit zwei Beteiligten beobachten können, lässt sich meines Erachtens auch in Organisationen, in Organisationsentwicklungsprozessen feststellen. In den nun folgenden Abschnitten werde ich die These „Der Erfolg einer Organisationsentwicklung wird von der Bereitschaft und Fähigkeit weniger Personen in der Organisation bestimmt und nicht von der Güte des Projekt- und Prozessdesigns der Organisationsentwicklung.” diskutieren.
Die Beteiligten lassen sich in drei Gruppen einteilen: der/die Berater, die Personen mit Führungsfunktion sowie die Mitarbeiter. Ihre Rollen und Interessen in einem OE-Prozess unterscheiden sich, gemeinsam haben sie, dass sie den Prozess beeinflussen können, wenn auch unterschiedlich stark.
Die Mitarbeiter sind häufig in der Situation, dass die Entscheidung zu einer Veränderung nicht von ihnen getroffen wird, sondern sie diese einfach mittragen müssen. Nehmen wir als Beispiel die Einführung eines Intranets, das gleichzeitig als Dokumentenmanagementsystem und als Kommunikationsmittel dienen soll. Die Arbeit mit so einem System verändert ganze Arbeitsprozesse und -abläufe. Ein Dokument wird nicht mehr in den eigenen Dateien abgelegt, sondern in das Intranet geladen, wo es für die ganze Organisation sichtbar ist und von anderen Personen bearbeitet werden kann. Sicherlich gab es auch unter Mitarbeitern eine Unzufriedenheit mit dem bisherigen Intranet (soweit vorhanden) und der herkömmlichen Dokumentablage. Doch bin ich als bisher zufriedener Mitarbeiter bereit meine Arbeitsweise zu verändern und einem System anzupassen, das mir vielleicht als kompliziert, umständlich und übertrieben erscheint?
Betrachten wir was passiert, wenn ein Mitarbeiter oder auch ein Team nicht bereit ist, das neue Intranet mitzutragen. Ein Mitarbeiter der sich weigert, das Intranet zu benutzen, wird nicht mehr alle Informationen erhalten, die er für eine zufriedenstellende Erfüllung seiner Aufgaben benötigt, so dass seine Arbeit darunter leidet. Ebenso kann es Auswirkungen auf das ganze Team haben, das seine Arbeitsabläufe nicht optimal gestalten kann, da der Verweigerer eine spezielle Behandlung erfordert. Für das Arbeitsklima dürfte dies negative Folgen haben. Doch stoppen kann der einzelne Mitarbeiter die Organisationsentwicklungsmassnahme nicht. Auch wenn es mehrere solche Mitarbeiter in verschiedenen Teams gibt, wird es nur für die einzelnen Mitarbeiter Konsequenzen haben, jedoch nicht für die ganze Massnahme. Ähnlich sieht es aus, wenn sich ganze Abteilungen weigern, mit dem neuen Instrument zu arbeiten. Von den oben beschriebenen Auswirkungen sind einfach noch einmal mehr Personen betroffen.
Wie sieht es aber aus, wenn Mitarbeiter in Führungspositionen die Massnahme, die Veränderungen nicht mittragen können oder wollen? Bei den Führungskräften kann eine ablehnende Haltung aus denselben Gründen entstehen, wie bei den Mitarbeitern, doch die Auswirkungen sehen anders aus.
Akzeptiert mein Vorgesetzter das neue Intranet nicht und kommuniziert das auch dahingehend, besteht für mich als Mitarbeiterin keine Veranlassung, mich mit dem neuen System auseinanderzusetzen, da die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team weitergehen wird wie bisher.
Doch die These spricht nicht nur die Bereitschaft an, sondern auch die Fähigkeit eine Massnahme mitzutragen. Gerade am Beispiel des Intranets und den damit zusammenhängenden neuen Kommunikations- und Arbeitsabläufen, lässt sich die Problematik der mangelnden Fähigkeiten gut aufzeigen. Organisationsentwicklungsmassnahmen beinhalten häufig die Einführung neuer Technologien. Diese müssen angewendet werden können. Sieht sich eine Führungskraft nicht in der Lage das Konzept einer Dokumentenverwaltung zu verstehen oder ein Instant-Messaging-Programm zu nutzen, wird sie andere Gründe vorschieben um das Intranet zu umgehen. Fehlt die Flexibilität sich an neue Abläufe zu gewöhnen oder die Fähigkeit neue Prozesse einzuführen, wirkt sich auch dies negativ auf die Akzeptanz des neuen Systems aus und somit auf die Organisationsentwicklungsmassnahme.
Je weiter oben in der Hierarchie die verweigernde Schlüsselperson angesiedelt ist, umso grösser sind die Auswirkungen. Ein paar wenige Personen im oberen Management können so die Organisationsentwicklung ernsthaft gefährden.
Und doch bin ich der Meinung, dass ein gutes Projektdesign all diese aufgeführten Probleme abfangen oder verhindern kann. Dabei hat der OE-Berater oder -Verantwortliche eine wichtige Rolle inne, womit wir bei der dritten Personengruppe sind. Der Berater zeigt sich verantwortlich für die Gestaltung des Organisationsentwicklungsprozesses und kann so die Akzeptanz dieser Massnahmen beeinflussen.
In einem guten Design werden zu erwartende Widerstände berücksichtigt und mit entsprechenden Massnahmen aufgehoben. Mit frühzeitigem Einbezug der Führungskräfte und der Mitarbeiter kann einer ablehnenden Haltung begegnet werden, welche entstehen könnte, wenn eine Neuerung mitgetragen werden muss ohne an der Entscheidungsfindung beteiligt gewesen zu sein. Über Widerstände sollte auch während des Projektes gesprochen werden können, um vage, unangenehme Gefühle in konkrete Aussagen umzuwandeln, gegen die etwas unternommen werden kann. Ebenso beinhaltet das Projektdesign ein passendes Kommunikationskonzept, welches von Anfang an das regelmässige Informieren über den Stand der Organisationsentwicklung beinhaltet. Bei der beschriebenen Intranet-Einführung hiesse dies unter anderem, dass Mitarbeiter bereits bei der Evaluation verschiedener Systeme miteinbezogen werden, dass Schulungen durchgeführt werden müssen, die eventuell vorhandene Ängste beseitigen können und das Gefässe zur Verfügung stehen, die einen Austausch ermöglichen.
Unbestritten können einzelne Personen sehr grossen Einfluss auf die Umsetzung von Organisationsentwicklung haben wie dieser Text aufgezeigt hat. Doch kann ich der These nicht vorbehaltlos zustimmen, da mit fähigen Beratern, einem gut ausgearbeiteten Projektdesign und den passenden Strategien der fehlenden Fähigkeit oder Bereitschaft begegnet werden kann und eine Organisationsentwicklungsmassnahme wie die Einführung eines Dokumentenmanagementsystems somit erfolgreich durchgeführt werden kann.
Um zu dem Anfangsbeispiel zurückzukehren: Wird die Aktion des Bilderbücher-Wegräumens gut geplant und werden die zu erwartenden Widerstände des Kindes, sei es nun aus mangelnder Bereitschaft oder Fähigkeit, berücksichtigt und dementsprechende Massnahmen vorgesehen, wird sich das Kind von den alten Büchern trennen können und sich an den Neuen erfreuen.
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Verfasser: Stefanie Schaller
Referent: Prof. Dr. Frank Bau
Chur, Mai 2011