{"id":198,"date":"2011-08-03T14:45:39","date_gmt":"2011-08-03T12:45:39","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.informationswissenschaft.ch\/?p=198"},"modified":"2011-08-03T14:45:39","modified_gmt":"2011-08-03T12:45:39","slug":"ist-organisationsentwicklung-bullshit-tristan-triponez","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.fhgr.ch\/dis\/ist-organisationsentwicklung-bullshit-tristan-triponez\/","title":{"rendered":"Ist Organisationsentwicklung Bullshit? (Tristan Triponez)"},"content":{"rendered":"

Im Rahmen des Master-Studiengangs Information Science an der HTW Chur m\u00fcssen Studierende im zweiten Semester unter anderem im Modul \"Organisationsentwicklung\" als Teil des Leistungsnachweises ein Essay verfassen. Die Aufgabe bestand darin, die vorgegebene These kritisch (im Sinne der Dialektik) zu diskutieren und dazu einen dreiseitigen Essay (max. 10\u2018000 Zeichen inkl. Leerzeichen) anzufertigen. Wir stellen ausgew\u00e4hlte Essays aus dem vergangenen Fr\u00fchlingssemester 2011 in den n\u00e4chsten Tagen hier im Blog vor.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Ist Organisationsentwicklung Bullshit?<\/strong><\/p>\n

These: Der Erfolg einer Organisationsentwicklung wird von der Bereitschaft und F\u00e4higkeit weniger Personen in der Organisation bestimmt und nicht von der G\u00fcte des Projekt- und Pro-zessdesigns der Organisationsentwicklung.<\/em><\/p>\n

H\u00e4ngt der Erfolg einer Organisationsentwicklung von der Bereitschaft und F\u00e4higkeit weniger Personen in der Organisation ab oder von der G\u00fcte des Projekt- und Prozessdesigns der Organisationsentwicklung? Diese von der eingangs aufgef\u00fchrten These abgeleitete Frage werde ich im nachfolgenden Text behandeln, wobei ich in der Argumentation insbesondere an gr\u00f6ssere Unternehmungen denke, f\u00fcr die die Globalisierung eine der zentralen Herausforderungen ist.<\/p>\n

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Wenn es egal sein soll, wie gut das Projekt- oder Prozessdesign der Organisationsentwicklung ist, k\u00f6nnte die Frage auch lauten: Ist Organisationsentwicklung \u2013 mit dem in der Praxis bekannten und etablierten Instrumentarium bestehend aus Mitarbeiterbefragungen, Workshops, Teamentwicklungsevents und vielem mehr \u2013 schlicht und einfach Bullshit? Der US-amerikanische Philosoph Harry G. Frankfurt\u00a0 hat 2005 versucht zu definieren, was Bullshit ist. Bullshit hat die Eigenschaft, dass er sich nicht um Wahrheit, Wahrhaftigkeit und Aufrichtigkeit schert. Im Gegensatz zur L\u00fcge, mit der jemand bewusst die Wahrheit umgehen will und damit zumindest die Existenz und die Autorit\u00e4t der Wahrheit anerkennt, ignoriert Bullshit diese. \u00c4usserungen, die Bullshit sind, dienen keiner Sache und sind ein reiner Selbstzweck, mit dem Ziel, dessen \u00dcbermittler in einem guten Licht dastehen zu lassen. Auch die Frage, ob man an das Erz\u00e4hlte glaubt, stellt sich nicht \u2013 sie ist irrelevant. Ein Organisationsentwicklungsberater, dessen Vorschl\u00e4ge nicht fundiert oder dessen Auftraggeber (das Management einer Unternehmung beispielsweise) andere, unaufrichtige Ziele verfolgen, soll einfach die Illusion wecken, es gehe um die Verbesserung von Abl\u00e4ufen oder einer Ver\u00e4nderung der Organisation zum Positiven. Wenn Organisationsentwicklung also unabsichtlich oder absichtlich nur Verbesserungen vort\u00e4uscht, ist sie tats\u00e4chlich Bullshit. Das Instrumentarium der kommerziellen Organisationsentwicklung wirkt oft aktionistisch und beliebig. Massnahmen wie Workshops, Befragungen oder diverse Arten von Veranstaltungen vermitteln den Eindruck, Themen, Beteiligte oder Ziele seien austauschbar. Zudem ist Organisationsentwicklung teilweise nur ein Vorwand, Personal abzubauen oder politische Man\u00f6ver zu verschleiern.\u00a0 Solche Scheinmassnahmen und deren Planung sind Bullshit im Sinne dessen Definition.<\/p>\n

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Sind alle Entwicklungsmassnahmen Bullshit? Wie steht es um jene Organisationsentwicklung, die improvisiert und schludrig daherkommt oder wo der Berater vielleicht inkompetent ist, bei der die auftrag gebende Unternehmung aber zumindest gute Absichten hat? Soll man ihr zugestehen, dass sie kein Bullshit ist, da sie ihre Ziele vielleicht trotzdem erreicht? Jeder Mensch, der mindestens einige Jahre in einem Unternehmen, vielleicht sogar einem gr\u00f6sseren Unternehmen, gearbeitet hat, kommt mit einigen Organisationsentwicklungsszenarien in Ber\u00fchrung. Gerade wenn es sich um\u00a0 ein internationales Unternehmen handelt, die mit der Globalisierung eine ungleich h\u00f6here Herausforderung an die Weiterentwicklung ihrer Organisationen hat.\u00a0 In diesen Firmen m\u00fcssen Nordamerikaner, Briten, Deutsche, Inder, Chinesen (um nur einige der h\u00e4ufig anzutreffenden Gruppen zu nennen) zusammen arbeiten, die kulturellen Eigenarten der anderen akzeptieren und tolerieren, sich an neue F\u00fchrungsstile gew\u00f6hnen oder Managemententscheidungen hinnehmen, die irgendwo weit weg gef\u00e4llt werden. Diese Unternehmen veranstalten Workshops, Teambildungsevents, Seminare, organisieren Online-Schulungen, versuchen Leute zu motivieren, Teams zu f\u00fchren, Prozesse zu gestalten, Talente zu identifizieren und zu f\u00f6rdern. Wenn Sie Gl\u00fcck haben, treffen sie an den entscheidenden Stellen im h\u00f6heren und mittleren Management, aber auch bei den Angestellten, auf f\u00e4hige, mitdenkende, intelligente Mitarbeiter mit hoher Bereitschaft zur Mitarbeit in solchen Projekten und Prozessen. Diese sind gewillt, den Massnahmen die gute Absicht abzunehmen und unterst\u00fctzen diese aktiv mit dem Einbringen egener Vorschl\u00e4ge und der Ausf\u00fchrung der vorgeschlagenen Verbesserungen. Sie wissen auch, dass Organisationsentwicklung an wirtschaftliche Realit\u00e4ten gebunden ist, und nicht unbeschr\u00e4nkt Mittel zur Entwicklung dieser Massnahmen eingebracht werden k\u00f6nnen. Das heisst also, auch wenn die Massnahmen nicht durchdacht erscheinen, also schlecht designt sind, auch wenn sie denken, das Management oder externe Berater erz\u00e4hlten Bullshit, werden sie aus eigenem Interesse und sogar aus aufrichtigem Willen zur Mitgestaltung des Unternehmens aktiv mitarbeiten und die Massnahmen, oder zumindest deren Ziele tragen. Das ist der Idealfall, der Gl\u00fccksfall wie vorhin beschrieben. Doch best\u00e4tigt dieser die eingangs formulierte Aussage, dass das Design der Organisationsentwicklung sekund\u00e4r oder sogar irrelevant ist? Die Fluktuationen am Arbeitsmarkt sind so gross sind wie noch nie. F\u00e4hige Mitarbeiter sind flexibel und mobil in Bezug auf Anstellungsmodell und Arbeitsort. Wenn also die durch die Globalisierung st\u00e4ndig Probleme und Konflikte auftauchen und Ver\u00e4nderung von Prozessen keine Erfolge und Verbesserung bringen werden diese bereiten und f\u00e4higen Mitarbeiter die Lust verlieren. Kurzfristig kann die Organisationsentwicklung also erfolgreich sein, aber langfristig, durch die Abwanderung der beteiligten Personen, das st\u00e4ndige Auseinanderbrechen von entwickelten Strukturen, werden die erreichten Verbesserungen aber wieder verloren. Dadurch entsteht zudem Know-How-Verlust, der nicht ohne wirtschaftliche Auswirkungen bleibt. Man denke an Fusionen und Akquisitionen, die die Abwanderung von Kunden zur Folge haben, weil Produkte, die ins Portfolio aufgenommen wurden, nicht mehr richtig betreut werden. Organisationsentwicklungsmassnahmen werden von allen gr\u00f6sseren Unternehmen ergriffen. Doch diese sind nur von kurzer Wirkung, wenn sie nicht auf langfristigen Erfolg und Best\u00e4ndigkeit ausgelegt sind und institutionalisiert sowie systematisch Know-How-Abfluss verhindern und verbesserte Abl\u00e4ufe sichern.<\/p>\n

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Wie kann man verhindern, dass Organisationsentwicklung trotzdem als Bullshit aufgenommen wird? Damit die Mitarbeiter, teilweise \"gebrannte Kinder\", die Aufrichtigkeit der Absichten hinter den Massnahmen erkennen, sollte in deren Design auch der Kommunikationsaspekt nicht vernachl\u00e4ssigt werden. Manche Begriffe rufen bewusst oder unbewusst den Eindruck der Schaumschl\u00e4gerei hervor. Warum wird man zu Workshops mit dem einem E-Mail-Betreff \u201eWorkshop\u201c eingeladen? W\u00e4re es nicht besser, im Titel zu sagen, was an diesem \"Workshop\" besprochen wird? Auch wenn seri\u00f6se und aufrichtige Absichten dahinter stecken, ein massvoller Umgang mit diesen Begriffen w\u00fcrde den Blick auf die tats\u00e4chliche Absicht einer Massnahme frei machen. Wiederkehrende schlecht kommunizierte, schlecht geplante, schlecht designte Organisationsentwicklungsmassnahmen sind sicher einer der Gr\u00fcnde, sich von einem Unternehmen zu verabschieden. Auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Energie mehr investieren, wenn seine Handlungen mittel- oder langfristig keine Wirkung zeigen. Dies verhindert eines der wichtigen Ziele der Organisationsentwicklung, das Lernen einer Organisation. Ein gutes Design vermittelt also die Aufrichtigkeit des Vorhabens, honoriert die Bereitschaft und F\u00e4higkeit der Mitarbeiter, ber\u00fccksichtigt aber auch deren Fehlen und antizipiert das Abwandern von Individuen zur Sicherung des Erreichten f\u00fcr die Organisation. Improvisierte, ad-hoc geplante Organisationsentwicklung ist der zunehmenden Komplexit\u00e4t der globalisierten Wirtschaft nicht gewachsen. Ein Design, das alle Faktoren mit einberechnet und den Mitarbeiter sachdienlich und sinnvoll erscheint, hingegen schon.<\/p>\n

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Organisationsentwicklung ist \u2013 wenn man jene ausklammert, die absichtlich oder unabsichtlich nur vorgibt, Organisationsentwicklung zu sein \u2013\u00a0 kein Bullshit. Der Erfolg einer Organisationsentwicklung wird zudem im Allgemeinen nicht von der Bereitschaft und F\u00e4higkeit weniger Personen in der Organisation bestimmt. Auch wenn dies im Einzelfall so sein kann, ist es die G\u00fcte des Projekt- und Prozessdesigns der Organisationsentwicklung, die die besseren, dauerhafteren Resultate, also den Erfolg bringt.<\/p>\n

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Referenzen<\/p>\n

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Frankfurt, Harry G. (2005): On Bullshit. Princeton: Princeton University Press.<\/p>\n

Schein, Edgar (2000); Organisationsentwicklung: Wissenschaft, Technologie oder Philosophie? In: Trebesch., K. (Hrsg.): Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien, Fallstudien. Stuttgart: Klett Cotta. S. 19-32<\/p>\n

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Dieses Werk bzw. Inhalt steht unter einer\u00a0Creative Commons Namensnennung-NichtKommerziell-KeineBearbeitung 2.5 Schweiz Lizenz<\/a>.<\/p>\n

http:\/\/creativecommons.org\/licenses\/by-nc-nd\/2.5\/ch\/<\/p>\n

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Verfasser:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tristan Triponez<\/p>\n

Referent: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prof. Dr. Frank Bau<\/p>\n

Chur, Mai 2011<\/p>\n

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