Im Rahmen des Master-Studiengangs Information Science an der HTW Chur müssen Studierende im zweiten Semester unter anderem im Modul "Organisationsentwicklung" als Teil des Leistungsnachweises ein Essay verfassen. Die Aufgabe bestand darin, die vorgegebene These kritisch (im Sinne der Dialektik) zu diskutieren und dazu einen dreiseitigen Essay (max. 10‘000 Zeichen inkl. Leerzeichen) anzufertigen. Wir stellen ausgewählte Essays aus dem vergangenen Frühlingssemester 2011 in den nächsten Tagen hier im Blog vor.
Entscheidende Faktoren des Erfolges
These: Der Erfolg einer Organisationsentwicklung wird von der Bereitschaft und Fähigkeit weniger Personen in der Organisation bestimmt und nicht von der Güte des Projekt- und Prozessdesigns der Organisationsentwicklung.
Die zentralen Inhalte der Organisationsentwicklung sind die Fähigkeit der Organisation, sich weiter zu entwickeln und die Bereitschaft ihrer Mitglieder, diese Entwicklung zu fördern und umzusetzen. Dabei ist es offensichtlich, dass jegliche Entwicklung einer Organisation in starkem Masse von der Bereitschaft der Beteiligten abhängig ist, etwa im Sinne der gängigen Redensarten “Wo kein Wille, da ist kein Weg” oder “Es gibt nichts Gutes ausser man tut es”. Diesbezüglich befasst sich die hier formulierte These wohl kaum mit dieser allgemeingültigen Ebene, sondern orientiert sich vielmehr spezifisch an den Aspekten “wenige Personen” und “Güte des Designs”. Dabei wird beim ersten, unterstützenden Aspekt hervorgehoben, dass wenige entscheiden, welcher Erfolg den Massnahmen einer Organisationsentwicklung beschert ist. Die einseitige Orientierung an Methodik und Techniken der Organisationsentwicklung könne kaum längerfristige Erfolge vermitteln, ausser die angewandten Methoden werden durch die wichtigen Führungskräfte entsprechend unterstützt. Einige wenige Persönlichkeiten seien mit ihren Entscheidungen weitaus ausschlaggebender als die Qualität von wohldurchdachten Prozessen und Projekten. Oder noch etwas weiter gedacht: selbst ein qualitativ hoch stehendes Projekt- und Prozessdesign kann den Erfolg einer Organisationsentwicklung nicht erzwingen, dieser liegt in den Händen einiger weniger Führungspersönlichkeiten.
Diese Aussage hat nun zwei Richtungen, wie sie weiterverfolgt werden kann. Einerseits, dass Organisationsentwicklung zwingend die Unterstützung einiger weniger Führungspersönlichkeiten benötigt oder andererseits, dass die Unfähigkeiten einiger weniger Personen schon ausreichen, ein qualitativ hoch stehendes Projekt- und Prozessdesign zum Scheitern zu bringen. Die zweite Sichtweise wird von Lauterburg mit folgender Aussage unterstützt:
“Mit einigen wenigen Personalentscheidungen könnte sehr oft insgesamt mehr erreicht werden als mit der allenthalben angezettelten und nicht selten ruinösen Orgie von Krisensitzungen und Problemlösungsprozessen” (Lauterburg 2000, S. 145)
Wobei er hier sogar soweit geht, dass er die ungenügend befähigten Schlüsselpersonen aus dem entsprechenden Umfeld entfernen würde. Trebesch sieht die Problematik da mehr auf einer machtpolitischen Ebene, bescheinigt der Organisationsentwicklung jedoch auch, dass sie sich zu sehr auf ihre herkömmlichen Werkzeuge, wie z.B. Prozess- und Projektdesign, verlässt.
“Machtstrukturen werden nicht intensiv genug hinterfragt und Mikropolitik nicht als funktionales Erfordernis gesehen” (Trebesch 2004, S. 76)
Beide Autoren sind aber weitgehend davon überzeugt, dass die üblichen Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung durch einige wenige Personen entscheidend blockiert werden können.
Diese Sichtweise möchte ich hier mit eigenen Erfahrungen unterstützen, welche ich vor Jahren in einem gut situierten Unternehmen machte. Da sollte ich als Projektleiter eine grosse Bilddatenbank aufbauen und die Inhalte aus verschiedenen Abteilungen somit zentral verwalten. Den Auftrag dazu erhielt ich von meinem Abteilungsleiter, welcher innerhalb des Unternehmens generell viel Ansehen genoss. Da es offensichtlich war, dass die verschiedenen anderen Abteilungsleiter des Unternehmens nicht sonderlich interessiert daran waren, ihre Inhalte in einer zentralen Datenbank für alle sichtbar und evtl. auch nutzbar zu machen, wurden Gespräche mit den verschiedenen Abteilungen durchgeführt. Es wurde versucht, den jeweiligen Führungspersonen die Vorteile der Bilddatenbank aufzuzeigen und ihren Ängsten bezüglich Zugangsrechten und Copyright zu begegnen. Dabei wurde jedoch zunehmend klar, dass die Leiter der jeweiligen Abteilungen bisher wenig oder gar nicht zur geplanten Bilddatenbank aufgeklärt worden waren. Das obere Management hatte weder das Einverständnis der zuständigen Abteilungsleiter zur Bilddatenbank eingeholt noch klare Anordnungen zur Durchführung des Projektes verlauten lassen. Weiter musste ich realisieren, dass ich scheinbar keinerlei Entscheidungsbefugnisse hatte. Wann immer ich für die technische Umsetzung der Datenbank der EDV-Abteilung meine Wünsche oder Anforderungen mitteilte, wurden diese entweder irgendwie vergessen oder mir wurde mitgeteilt, dass die EDV-Abteilung dies nicht in gewünschter Weise umsetzen könne. Da musste ich mir eingestehen, dass bei der fehlenden Unterstützung durch das obere Management dieses Projekt keinen Schritt vorwärts kam. Mein Abteilungsleiter hatte zwar mir die Projektleitung übertragen, aber er hatte es trotz seines grossen Einflusses verpasst, die Unterstützung des oberen Managements einzuholen und dieses Projekt damit verbindlich im Unternehmen zu verankern. Das Projekt war bezüglich Projektmanagement und Ressourcen vernünftig konzipiert und initiiert worden. Die beteiligten Personen wussten sehr wohl um die machtpolitischen Gefahren eines Projektes, welches abteilungsspezifische Daten in einer zentralen Datenbank zusammenführen sollte. Aber es stellte sich nicht als ein so umfangreiches Projekt dar, dass Massnahmen entsprechend einer Organisationsentwicklung als notwendig erachtet worden wären. Die offensichtlich ausschlaggebende Problematik jedoch war, dass mein Abteilungsleiter es unterliess, sich im oberen Management zu exponieren und sich für das Projekt gegen die anderen Abteilungsleiter durchzusetzen. Er wollte sich nicht die Finger verbrennen und überliess dem Projektleiter das Wegschaufeln der glühenden Kohlen. Der Führungsmangel einer einzigen Person hatte damit zur Folge, dass ein organisatorisch gesehen eher einfaches Projekt schlussendlich an ungeklärten Zuständigkeiten und mangelnder Unterstützung durch das Management scheiterte.
Es muss aber nicht zwingend eine schlechte Absicht dahinter stecken, wenn eine Führungskraft durch ihr Verhalten die Prozesse der Organisationsentwicklung behindert. Vielfach werden es wohl eher unbewusste Inkompetenzen und Versäumnisse sein, welche die wichtigen Prozesse bremsen oder sogar blockieren. Dahingehend äusserte sich Edgar Schein in einem Interview folgendermassen:
“Ich finde es sehr erstaunlich, dass Führungskräfte auf sehr hoher Ebene den Kommunikationsprozess zwischen Menschen nicht verstehen, dass sie auch Gruppendynamiken nicht begreifen. Sie wissen nicht, wie man Sitzungen leitet, sie sind in einem erstaunlichen Maße inkompetent im zwischenmenschlichen Umgang” (Schein 2011, S. 33)
Die dabei angesprochenen Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten der Führungskräfte wurden wohl bisher etwas zu wenig beachtet, wenn es um das Prozessdesign einer Organisationsentwicklung ging. Es ist denn auch offensichtlich einfacher, von den etablierten Führungspersönlichkeiten die Zustimmung für ein Projekt oder einen abstrakten Prozess zu erhalten, als diesen Personen zu verdeutlichen, dass ihr Führungs- oder Kommunikationsverhalten einer dringenden Generalüberholung bedarf. Hier sollten sich die Fachpersonen im Bereich Organisationsentwicklung nun selbst etwas weiterentwickeln und der Beachtung von Kommunikation und Führungsverhalten mehr Platz in ihren Konzepten einräumen, auch wenn das zu Lasten der herkömmlichen Interventionen gehen mag. Trebesch beschrieb diese Notwendigkeit vor ein paar Jahren mit folgenden Worten:
“Kommunikation wird zu einer der basalen Operationen in sozialen Systemen und verdrängt bzw. ergänzt einige der klassischen Interventionskonzepte der Organisationsentwicklung” (Trebesch 2004, S. 76)
Damit kommen wir gemäss Edgar Schein wieder etwas zurück zur ursprünglichen Sicht der Organisationsentwicklung, der es darum ging, die Organisation und ihre internen Vorgänge systemisch zu untersuchen und zu verstehen. Eine starke Methodenkompetenz und die Nutzung von gewissen Techniken der Organisationsentwicklung können da sicherlich hilfreich bis notwendig sein. Doch auch ein sehr technisch ausgerichtetes Unternehmen ist schlussendlich ein Organismus, welcher weitgehend durch seine Führungspersönlichkeiten und deren Fähigkeiten bestimmt wird. Daher werden immer Menschen und ihre Beweggründe die ausschlaggebenden Faktoren sein und nicht eine hoch entwickelte Methodik.
„Entscheidend für die Organisationsentwicklung ist es nicht, welche Techniken wir benutzen, sondern wie wir sie benutzen und zu welchen Zielen“ (Schein 2000, S. 24)
Literaturverzeichnis
Lauterburg, Christoph (2000): Der falsche Mann: Das Drama des überforderten Managers. In K. Trebesch (Hrsg.), Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien, Fallstudien (S. 143–160). Stuttgart: Klett Cotta.
Trebesch, Karsten (2004). Das Wurzelholz und die neuen Triebe. OrganisationsEntwicklung, 4, 2004, 72-79.
Schein, Edgar (2000): Organisationsentwicklung: Wissenschaft, Technologie oder Philosophie? In K. Trebesch (Hrsg.), Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien, Fallstudien (S. 19–32). Stuttgart: Klett Cotta.
Schein, Edgar (2011). Lernen, den Wandel klug zu gestalten. Ein Interview mit Edgar Schein. OrganisationsEntwicklung, 1, 2011, 31-33.
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Verfasser: Philipp Stalder
Referent: Prof. Dr. Frank Bau
Chur, Mai 2011