Künstliche Intelligenz und neue Kundenbedürfnisse setzen Unternehmen zunehmend unter Druck. Doch wann reicht es, ein bestehendes Geschäftsmodell anzupassen – und wann braucht es wirklich etwas Neues? Im Interview erklärt Prof. Dr. Frank Bau, warum echtes New Business Development mehr ist als Optimierung, weshalb Daten allein nicht genügen und wieso Bauchgefühl oft unterschätzt wird.
Frank, lass uns direkt einsteigen. Was verstehst du unter New Business Development?
Zuerst muss man sauber unterscheiden. Viele werfen Geschäftsmodellentwicklung und New Business Development in einen Topf – das ist jedoch nicht dasselbe. Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen heute Geld verdient. Wenn ein Buchladen plötzlich nur noch online statt im Laden verkauft, ist das keine neue Geschäftsidee, sondern eine Anpassung des bestehenden Geschäftsmodells. New Business Development beginnt erst dort, wo tatsächlich ein Neugeschäft entsteht – also Umsatz, den das Unternehmen vorher noch nicht erzielt hat.
Also geht es um echte Innovation, nicht nur Anpassung?
Genau. Es geht nicht darum, Bestehendes effizienter zu machen, sondern darum, neue Wertquellen zu erschliessen. Das ist deutlich anspruchsvoller. Die Ansoff-Matrix aus dem Jahr 1957 deckt New Business Development teilweise ab. Unternehmen bewegen sich dabei typischerweise in den Bereichen Internationalisierung (neue Märkte), Innovation (neue Produkte und Leistungen) oder Transformation.
Quelle: Whale Design
Die Welt verändert sich schnell – aktuell vor allem durch KI. Einen neuen Geschäftszweig aufzubauen, braucht Planung. Wann ist der richtige Moment, um sich mit Business Development auseinanderzusetzen?
Die Geschwindigkeit ist tatsächlich eine Herausforderung. Die Digitalisierung hat vieles verändert, aber KI setzt nochmals einen drauf. Ganze Branchen werden derzeit neu sortiert. Der richtige Moment ist paradoxerweise dann, wenn man nicht damit rechnet – also wenn alles gut läuft. Das Problem ist, dass wir gerade dann oft keine Zeit haben und keinen Handlungsdruck spüren. Das ist ein klassisches unternehmerisches Dilemma. Ich bin der Meinung, dass sich Führungskräfte regelmässig bewusst Zeit nehmen sollten – beispielsweise alle paar Monate einen halben Tag – um über die Zukunft nachzudenken.
Wie sollten Unternehmen vorgehen, wenn sie merken, dass eine Entwicklung ihr Geschäft grundlegend verändern wird?
In einem ersten Schritt sollten verschiedene Bereiche eines Unternehmens einbezogen werden. Es braucht Menschen mit einem Blick für Neues, die motiviert sind und bereit sind, ungewohnte Fragen zu stellen und einfach mal «rumzuspinnen». Wichtige Akteure sind die Geschäftsleitung, als Auftraggeberin und unterstützende Instanz, Marketingfachleute, Produktentwickler:innen sowie die Personalentwicklung, da sie weiss, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind. Nach der kreativen Phase braucht es konzeptionell starke Menschen, die Ideen strukturiert und Schritt für Schritt weiterentwickeln.
Welche Methoden können diesen Prozess unterstützen?
Hier kommen vor allem Ansätze aus dem Human Centered Design zum Einsatz, etwa Design Thinking. Damit lassen sich schnell und unkonventionell neue Ideen entwickeln – sowohl für bestehende Produkte als auch für völlig neue Ansätze. Gleichzeitig kann man technologische Entwicklungen wie KI analysieren und deren Einfluss auf bestehende Produkte prüfen. Wichtig ist dabei, sich in dieser Phase bewusst keine Grenzen zu setzen – diese werden früh genug gezogen.
Nun stehen verschiedene Ideen im Raum. Wie geht es weiter?
In dieser Phase helfen strukturierte Checklisten. Sie machen schnell sichtbar, wo Lücken bestehen – etwa bei der Machbarkeit, den personellen Ressourcen oder der Finanzierung.
Zudem müssen die Eigentümer frühzeitig einbezogen werden. In diesem Schritt werden oft bereits viele Ideen verworfen.
Gibt es neben KI weitere Einflüsse im Markt, die künftig relevant werden könnten und wir vielleicht noch nicht auf dem Radar haben?
Das ist stark branchenabhängig. Das Gesundheitswesen ist ein gutes Beispiel. Dort spielt der Fachkräftemangel eine zentrale Rolle, ebenso wie demografische Entwicklungen. Gleichzeitig steht die Branche unter starkem Kostendruck und erlebt zahlreiche Innovationen. Generell gibt es immer wieder Themen, die anfänglich fast schon gehypt werden. Nach einer Phase der Euphorie haben sich manche Themen weiterentwickelt und sind dann technisch gesehen etabliert. Ähnlich könnte es auch bei KI verlaufen, aber ich glaube, es ist noch zu früh, um das zu beurteilen.
Unternehmen verlassen sich stark auf Daten. Diese bilden jedoch oft die Vergangenheit ab. Wie hilfreich sind Daten im Business Development?
Daten sind tatsächlich vergangenheitsbasiert – das ist ein Problem. Dennoch lassen sich daraus Szenarien abbilden. Es gibt aber auch Daten, die etwas zur Zukunft sagen, etwa Auftragsbücher, Arbeitsmarktdaten oder demographische Daten. Diese sind für die Entwicklung neuer Ideen sehr wertvoll.
Daten sind das eine, Bauchgefühl das andere.
Das Bauchgefühl ist rational gesehen erstmal nicht so wichtig. In der Praxis spielt es jedoch eine wichtige Rolle, da wir es nicht vollständig ausschalten können. Wichtig ist, Bauchentscheidungen mit Checklisten oder anderen Hilfsmitteln zu überprüfen. In diesem Zusammenhang ist die Theorie der kognitiven Dissonanz interessant: Wir neigen dazu, intuitive Entscheidungen, mit denen wir später nicht zufrieden sind, im Nachhinein rational zu begründen. Dennoch kann Bauchgefühl helfen, entscheidende Anpassungen vorzunehmen – insbesondere dann, wenn rationale Methoden an ihre Grenzen stossen.
Weshalb sind einige Unternehmen erfolgreicher als andere?
In der Strategielehre spricht man von Pfadabhängigkeit. Unternehmen stehen vor der Frage, ob sie auf ihrem bestehenden Pfad bleiben oder neue Wege einschlagen wollen. Wer es schafft, diese Abhängigkeit zu durchbrechen, kann besser auf Veränderungen reagieren. Leica ist ein gutes Beispiel: Das Unternehmen setzte lange auf analoge Kameras und unterschätzte die Digitalfotografie. Letztlich gelang es jedoch, den Wandel zu vollziehen.
Am nächsten Alumni-Anlass besuchen wir die Somedia und sprechen über ihr Business Development. Wo siehst du die Zukunft der Zeitungsbranche?
Dafür kenne ich die Somedia zu wenig. Grundsätzlich lässt sich jedoch sagen: Die Medienbranche befindet sich seit Jahren in einem kontinuierlichen Wandel, auf den sie laufend reagieren muss. Ich bin sehr gespannt darauf, welche Antworten Somedia parat hat.
Wer sich intensiver mit dem Thema New Business Development befassen möchte, dem empfehlen wir das Master-Studienangebot «New Business».
Autorin:
Kathrin Ott ist Leiterin des Ehemaligen-Netzwerks FHGR Alumni
Unterstützt wurde die Autorin von einer KI
Interviewt wurde:
Prof. Dr. Frank Bau ist Dozent für General Management an der FH Graubünden und Leiter des Vertiefungsstudiums Leadership & Change im Bachelorstudium Betriebsökonomie. In seinen beruflichen Stationen als Start-up Berater an der Universität Regensburg, Personalentwickler im E.ON Konzern und Hochschullehrer in Deutschland, USA und der Schweiz betreute er Führungspersonen in den unterschiedlichsten Kontexten.